КНИГА

Российский Православный Институт

Св. Иоанна Богослова

Экономический факультет

КОТИЛКО В.В.

Основы менеджмента:

теория и практика

Учебно-практическое пособие

МОСКВА 2007

   О КНИГЕ

Котилко В.В. Основы менеджмента: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: РПИ, 2007. - 109с.

Учебно-практическое пособие посвящено базовым понятиям курса «Менеджмент». Оно ориентирует студентов на знание научных школ управления, а также на новейшие методы управления рисками, безопасностью, конкурентоспособностью и эффективностью предприятий разных отраслей в условиях адаптивного менеджмента.

Автор: Котилко Валерий Валентинович – доктор экономических наук, академик РАЕН, имеющий более 300 публикаций по проблемам  управления, прогнозирования, оценки устойчивости и конкурентоспособности отраслей и регионов России.

(Личный сайт http://www.kotilko.narod.ru; эл. почта  kotilko@yandex.ru)

   СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. Введение в менеджмент: основные понятия. 4

1.1Сущность базовых категорий курса «Менеджмент». 4

1.2. Миссия, цели, стратегия организации и процесс принятия решения. 9

1.3 Научные школы формирования стратегии. 15

Глава 2. Методы управления рисками и безопасностью.. 21

предприятия. 21

2.1. Методы оценки структур управления и. 21

конкурентные риски в экономической деятельности. 21

предприятий разных отраслей. 21

2.2. Факторы негативного воздействия на устойчивое. 42

(безопасное) развитие предприятия. 42

Глава 3. Методы управления эффективностью предприятия в условиях неопределенности  62

3.1 Влияние рисков на методы моделирования экономическими процессами. 62

3.2 Проблемы эффективности управления предприятиями в условиях неопределенности  75

Глава 4. Совершенствование методов оценки рисков в условиях адаптивного менеджмента  82

4.1 Совершенствование методов анализа и оценки внешних рисков. 82

4.2. Направления внедрения адаптивного управления рисками  при разработке конкурентной стратегии предприятия. 94

Список использованной литературы.. 105

ТЕСТЫ.. 106

 ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Введение в менеджмент: основные понятия

1.1Сущность базовых категорий курса «Менеджмент»

Менеджмент – наука и практика управления коммерческой фирмой или корпорацией в условиях рыночной системы хозяйствования, нацеленная на повышение эффективности работы.

Менеджер – специалист-профессионал по управлению, которого собственник или команда собственников нанимают для осуществления эффективного хозяйствования в пределах выделенных ему ресурсов.

Под термином менеджмент понимают:

1        управленческий процесс, вид профессиональной деятельности;

2        комплексную систему управления деятельностью фирмы; нацеленную на достижение конечных результатов с минимальными затратами;

3        команду управляющих, т. е. людей осуществляющих управленческую деятельность.

4        область человеческого знания.

Менеджмент включает – следующие направления деятельности:

·        управление производством(производственный менеджмент);

·        научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

·        учет, анализ, управление финансами (финансовый менеджмент);

·        управление персоналом и кадрами; маркетинг.

Основные функции менеджмента:

1)     планирование – главная функция;

2)     организация;

3)     мотивация (лидерство, руководство);

4)     контроль (см. рис. 1).

Планирование – определение целей и показателей деятельности организаций в будущем, постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

Организация – предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними.

Мотивация и лидерство – понимается использование влияния менеджера для мотивации работников и достижения целей организации. Мотивацию к  решению поставленных задач осуществляют как непосредственно подчиненные менеджеру сотрудники, так и целые отделы и подразделения.

		Функции менеджмента

 

Рис. 1.Функции менеджмента (рис. 1-4 см. кн. Дафт Р.Л. «Менеджмент» С-Пб, 2000)

Контроль – означает наблюдение за действиями работников с целью следования организации выбранным курсом и достижением поставленных целей, внесение необходимых коррективов в их деятельность. В качестве нового направления рассматривается самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, без указаний менеджеров.

Роль менеджеров.

В организации обычно выделяют два типа менеджеров:

1.     Линейные – менеджеры, действующие на основании единоначалия, ответственные за состояние и развитие предприятия или его подразделений (цехов, участков, бригад).

2.     Функциональные – менеджеры, отвечающие за определенную подсистему управления (маркетинг, финансы, персонал).

Роль менеджеров.

По месту в системе управления предприятия менеджеры занимают три уровня:

·         высший – топ-менеджеры;

·         средний – мидл-менеджеры;

·         низовой – лоу-менеджеры;

Классификацию ролей менеджера в организации предложил Минцберг (см. рис.2).

Рис. 2 Роли менеджеров.

Внешняя среда

Общая среда

Международная

Технологическая

Социокультурная

Законодательная политическая

Экономическая

Среда задач

Рынок труда

Потребители

Конкуренты

Поставщики

Внутренняя среда организации

Наемные работники

Менеджмент

Культура

 

Рис. 3 Общая среда, среда задач, внутренняя среда организации.

I.       Внешняя организационная среда включает:

-         конкурентов;

-         ресурсы;

-         технологии;

-         экономические условия.

Внешняя среда подразделяется на два уровня:

1)     общую среду;

2)     среду задач.

Общая среда включает элементы, оказывающие опосредованное (косвенное) влияние на деятельность организации:

-         социальные;

-         демографические;

-         экономические.

Среда задач – воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности:

-         конкуренты;

-         поставщики;

-         потребители.

II.    Внутренняя среда организации, включает в себя внутрифирменные элементы:

-         работников;

-         менеджмент (руководство);

-         корпоративная культура.

Среда задач

Потребители – индивиды и организации, приобретающие ее товары и услуги.

Поставщики – обеспечивают поступление необходимых для производства готовой продукции сырья и материалов.

Рынок труда – это люди, которые могут быть наняты на работу в организацию.

Внешняя среда оказывает влияние на корпоративную культуру. Различают адаптивные и неадаптивные к внешней среде корпоративные культуры (см. рис.4).

Рис.4 Сравнения адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур.

1.2. Миссия, цели, стратегия организации и процесс принятия решения

Организация не может существовать в конкурентной деловой среде без определенных ориентиров. Такие ориентиры задаются в ходе выработки миссии предприятия.

 Миссия        - это предназначение организации,

-   это имидж организации,

-   она привлекает потребителей, партнеров, акционеров,

-   придает организации индивидуальность,

-   она предъявляет требования к сотрудникам.

Миссия содержит следующие компоненты:

1)     продукты (услуги), которые производит фирма;

2)     целевые потребители или целевые сегменты рынка;

3)     потребности потребителей, на которых работает фирма;

4)     какие географические регионы обслуживаются;

5)     ориентация на новейшие или традиционные технологии;

6)     приоритеты выживания (выживание или рост, прибыль);

7)     важнейшие ценности и устремления;

8)     конкурентные преимущества (отличительные особенности);

9)     публичный имидж;

10)отношение к работникам (компенсация труда, возможность образования);

11)отношение к акционерам и собственникам.

Цели фирмы – дают направление движения, ориентируют на конечный результат. Они должны быть:

·        конкретными и измеримыми;

·        ориентированы во времени;

·        формализуемы;

·        совместимы с целями подразделений;

·        доступны для проверки;

·        нацелены на своевременное информирование сотрудников;

·        связаны с системой вознаграждения;

·        выражены в виде «дерева целей».

Уровни целей и планов организации

Внешние цели

I уровень – заявление о миссии – обоснованность целей с позиций инвесторов, потребителей, поставщиков

Внутренние цели

II уровень – стратегические цели – разрабатывают менеджеры высшего звена, относятся к организации в целом.

III уровень – тактические цели – разрабатывают менеджеры среднего звена – относятся к подразделениям и их функциям.

IV уровень – операционные цели – разрабатывают менеджеры, у которых в подчинении отделы и отдельные работники.

Со II-го по IV уровни – учитываются нормативные документы предприятия, обосновывается мотивация поведения, определяется основное звено, ответственное за реализацию решения, учитываются утвержденные стандарты выпуска продукции или оказываемой услуги.

Четкая формулировка миссии предприятия, положительно воздействует на работников предприятия, так как повышает значимость выполняемой работы и свой вклад в достижении цели.

Формулировка цели дает ответ на вопрос, зачем существует данная организация.

Примеры целей, которые разрабатывает руководство предприятия:

1)     прибыльность;

2)     рынки (объем продаж, доля рынка);

3)     продукция (ассортимент, объем брака);

4)     финансы (задолженность, оборотный и акционерный капитал);

5)     производственные мощности (размер, степень износа);

6)     производительность (в  натуральных и стоимостных единицах);

7)     инновации (в продукции, технологии, управлении);

8)     организация (филиалы, реорганизация, ликвидация);

9)     человеческие ресурсы (занятость, обучение, текучесть);

10)      социальная ответственность (экология, безработица);

Исходной базой для формирования целей организации является маркетинг и нововведения.

Примеры краткосрочных целей:

1)     Прибыльность, финансы – увеличить прибыль,  коэффицент чистой прибыли, снизить кредиторскую задолженность, увеличить оборотный капитал, увеличить коэффициент общей ликвидности;

2)     Маркетинг, сбыт –  увеличить долю нового рынка, увеличить долю старого рынка, увеличить выпуск новой продукции, сформулировать политику цен;

3)     Производство, техника, технология – расширить производство, снизить издержки…, увеличить загрузку мощностей, обновить парк оборудования, снизить общее количество ремонтов оборудования, увеличить затраты на НИОКР.

4)     Кадры – сформировать план обеспечения специалистами и рабочими – обеспечить набор и отбор из вузов; на основе аттестации разработать программу повышения квалификации;

5)     Структура предприятия – разработать и утвердить структуру предприятия; службе маркетинга – поручить вопросы ценообразования и разработку новой продукции.

Внешнее обращение Законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества

Рис.5 Уровни целей.

Стратегический анализ работы предприятия

Стратегический анализ начинается с исследования изменений внешней среды. В качестве основного метода используется SWOT-анализ.

Технически анализ сводится к правильному заполнению матрицы:

На I этапе – заполняется квадрат «Возможности» и «Угрозы»;

На II этапе – заполняется квадрат «Сильные стороны», и «Слабые стороны».

Таблица 1..  Пример матрицы SWOT-анализа.

Стратегический менеджмент

Рис. 6  Процесс стратегического менеджмента.

Последовательность процесса стратегического менеджмента.

На I стадии – руководители компании анализируют миссии, цели и стратегию, опираясь на анализ внешней и внутренней среды.

На II стадии – определяют новые элементы миссии предприятия и его цели, при этом опираются на результаты SWOT-анализа, который позволил выявить возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На III стадии – формулируются стратегические цели на всех уровнях управления:

·        корпорации;

·        подразделений;

·        на функциональном уровне работников.

На IV стадии – выбранная стратегия внедряется через:

·        изменение схемы руководства;

·        изменение организации структуры;

·        набор новых кадров;

·     через изменения информационных и контрольных систем, т.е. систему оплаты и поощрения, агрессивной рекламы, через распределение премий в зависимости от реализации нововведений и  т.п.

На практике в основном реализуются 4 стратегических альтернативы:

·        ограниченный рост (от достигнутого уровня)

·        рост;

·        сокращение;

·        сочетание выше перечисленных путей.

Как правило, для каждого вида бизнеса разрабатывают:

·        стратегическую альтернативу;

·        эталонную стратегию;

·        конкурентную (маркетинговую) стратегию.

Стратегия концентрированного роста включает 3 возможных варианта:

·        усиление позиций на рынке со старым продуктом;

·        поиск нового рынка для старого продукта;

·        производство нового продукта для старого рынка.

Процессы принятия решений

Различают две модели принятия решений:

I модель – классическая, основанная на четком осознании сути проблем и целей. Она опирается на определенность ситуации, исчерпывающую информацию, выбирается  рациональный путь для достижения максимального результата.

II модель – административная. Цель неочевидна, ситуация не определена, информация ограничена, выбор основан на интуиции и коалиции.

Существуют два способа административного принятия решений:

                         I.                  Интуитивный – основывается на жизненном опыте, позволяющем находить правильное решение, когда решение принимается исходя из разрозненных сведений.

                     II.                  Коалиционный – сводится к объедению тех кто поддерживает цель, выдвинутую менеджером, коалиция позволяет добиться принятых решений.

Этапы принятия решения охватывают, как правило, 6 элементов:

1.     осознание потребности в решении проблемы;

2.     диагностика – выяснение причинно – следственной связи конкретной ситуации;

3.     разработка вариантов решения с целью выявления существующих недостатков;

4.     выбор наилучшего решения, т.е. того который позволяет добиться результата в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Наименьший риск;

5.     реализация решения требует опоры на управленческие и административные ресурсы, на умение убеждать людей, находить выход из сложившегося положения при нехватке организационных ресурсов и опоры на единомышленников;

6.     оценка результатов с целью уточнения принятого решения и повторения этапов принятия нового управленческого решения.

Рис. 7 Основные этапы принятия управленческих решений

1.3 Научные школы формирования стратегии

Таблица 2

Зарубежные авторы рекомендуют учитывать десять различных взглядов или школ по выработке стратегии управления предприятием:

¨     школа дизайна – использует SWOT – анализ, ориентирует на индивидуальное моделирование, контроль над стратегическим процессом возлагает на руководителя-стратега (основные авторы Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс); хорошо проявляет себя в условиях неустойчивости и в период радикальных изменений;

¨     школа планирования – использует SWOT – анализ, осуществляет постановку задач, разрабатывает бюджет и операционные планы; недостатки школы - преувеличивает возможность предвидения изменений во внешней среде, чрезмерно доверяет формализации планирования;

¨     школа позиционирования – использует опыт работы аналитиков, детально разрабатывает оргструктуру предприятия, которая позволяет адаптироваться к рыночным условиям и учитывать их в ходе разработки стратегии управления; отличается разработкой концепции матрицы «рост – доля рынка», устанавливает жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями, учитывает изменения индикаторов привлекательности и конкурентоспособности; недостатки этой школы сводятся к тому, что используемые ими методы хорошо проявляют себя в условиях массового производства.

Недостатки данной школы заключаются не в полном соответствии предлагаемой теории (правил игры) с реальной практикой работы различных предприятий. Иными словами данная теория могла бы хорошо работать в условиях стабильности и признания всеми партнерами предлагаемых правил существования на рынке.

¨     Идеи школы предпринимательства нашли наилучшее воплощение в трудах И. Шумпетера, который считал, что управленческое поведение определяется не столько стремлением к максимизации прибыли, сколько погоней за постоянными изменениями, «когда почва уходит из под «ног» фирмы»

Разработка стратегии опирается на опыт руководителя предприятия, на его интуицию, а также нацелена на поиск способов, защищающих предприятие от влияния прямой конкуренции в данном секторе рынка.

Недостатки этих идей связаны с умением руководителя мыслить широкомасштабно и не увязать в деталях и мелочах, закрывающих перспективные направления стратегии развития предприятия. Кроме того, зависимость от мнения одного человека увеличивает риск ошибки, может усложнить процесс обучения работников, не всегда стимулирует поиск инноваций, т. е. в крайних своих проявлениях может нанести ущерб предприятию не зависимо от истинных целей руководителя.

¨     Школа познания (или когнитивная школа) занимается стратегическим управлением с позиций познавания окружающего человека мира. Основное внимание обращается на форму познания руководителем предприятия той среды, в которой функционирует предприятие. Особое внимание уделяется сбору, обработке и интерпретации собранной информации об исследуемом объекте, форме построения внутренней и внешней среды предприятия, его уровню конкурентоспособности и устойчивости, а также возможности моделировать и структурировать систему, в которой развивается предприятие, вступающее в различные отношения с другими подсистемами. Одна из важных черт этой школы умение обосновать стадии процесса формирования стратегии (от первоначального понимания до углубленного анализа принятых стратегий и периода их реализации).

¨    В школе обучения стратегии в качестве основных положений стратегии выделяют:

·        разработку процесса обучения на основе обновленных знаний в условиях непредсказуемого поведения внешней среды предприятия (что препятствует систематическому контролю за изменениями);

·        поиск стратегов не только  среди руководства предприятия, использование метода коллективного обучения в условиях сложившегося кризиса в отрасли;

·        процедуру обучения, учитывающую ретроспективное мышление, нацеленное на детальный анализ предпринятых ранее действий;

·        мастерство распознавания еле уловимых взаимосвязей между идеями, реализацией, контролем, обучением, устойчивостью и переменами;

·        схемы изменения ситуации на предприятии  в прошлом и их результаты в настоящем с тем, чтобы оценить возможность реализации новых стратегий развития предприятий в будущем.

¨     Школа власти (иногда называют умением вести переговоры) обращает внимание на то, что внутри предприятия могут действовать разные «политические силы» (микровласть и макровласть).

В этой школе используют четыре подхода к управлению:

-         разбивка возникающих проблем и отдельное их решение по мере возникновения;

-         регулирование информационных потоков поступающих на предприятие, манипулирование ожиданиями, содействие тому, чтобы каждая группа на предприятии думала, что она получает максимум от решения данной проблемы;

-         в отдельных случаях для стимулирования решения проблем на предприятии одна группа стратегов может противопоставляться другой;

-          использование внешних участников рынка в интересах предприятия.

В качестве недостатка этой школы можно выделить недооценку лидерства и культуры; противопоставление различных политических сил внутри предприятия может нарушить устойчивость предприятия, дезорганизовать работу вопреки желанию руководства. В то же время ввод в содержание стратегического менеджмента таких понятий, как «коалиции», «политические игры» и «коллективные стратегии» позволяют расширить методический инструментарий в ходе разработки стратегии развития предприятия.

¨     Школа культуры, делает упор на убеждения, традиции, привычки, символы, связанные с историей и культурой предприятия, а также организационную уникальность предприятия в прошлом. Несмотря на то, что эта школа несколько недооценивает взгляды экономистов, выступает за постоянство в управлении, она может эффективно быть использована в периоды:

-         расширения сферы воздействия предприятия в условиях реализации новой стратегической перспективы, опирающейся на традиции прошлого;

-         в условиях существующего сопротивления  изменениям на предприятии;

-         в период проведения реструктуризации на предприятии.

¨   Школа внешней среды делает упор на экологическую составляющую управления, а также на тесную связь с требованиями конкурентных обстоятельств. Основные положения школы сводятся: к реакции на внешнюю среду или на уход с рынка, своевременному распознаванию негативного воздействия внешней среды, пассивному поведению руководства и его активизации только в период адаптации к внешней среде, т. е. критерий выживания зависит от внешней среды.

¨                   Школа конфигурации подчеркивает необходимость перехода от устойчивого состояния предприятия к «скачку» в новое качественное состояние в условиях трансформации. Основные элементы этой школы включают: описание устойчивой конфигурации предприятия (поведение, набор стратегий); концепцию жизненных циклов предприятия (чередование периода устойчивого развития и «скачка»), сохранение жизнеспособности организации; «карту» методов изменения, установление равновесия, систематический анализ и др.

Итак, основными характеристиками стратегического управления являются:

·        на уровне разработки миссии – способы и формы выживания предприятия в долгосрочной перспективе, т. е. устойчивости в условиях переходной экономики (или неопределенности);

·        на уровне выбора объекта концентрации внимания – поиск направлений конкурентной борьбы в рамках выбранного предприятием сектора рынка, приспособление к изменяющимся условиям;

·        при учете фактора времени – разработка сценариев развития предприятия на долгосрочную перспективу, исходя из устойчивой работы и повышения уровня конкурентоспособности;

·        при выборе системы управления – основное внимание на подбор квалифицированных кадров, на своевременную переподготовку персонала, на внедрение системы информационного обеспечения, опирающегося на маркетинг, знание рынка товаров и услуг, а также разработку мониторинга развития предприятия на перспективу;

·        при поиске подхода к управлению персоналом – ориентация на работников предприятия, как важнейшей ценности и источник благополучия для всех, кто связан с исследуемой структурой;

·        при выборе критерия эффективности управления, способного своевременно распознавать изменения в окружающей среде, которые могут «пошатнуть» устойчивость предприятия и снизить достигнутый уровень его конкурентоспособности, а также умение выбрать индикаторы, позволяющие точно среагировать на новые запросы рынка.

Все названные выше школы можно разбить на три группы:

I группа - позволяет ответить на вопрос, как формируются стратегии (школа дизайна, планирования, позиционирования);

II - группа – дает ответы на вопрос как разрабатываются стратегии (школы предпринимательства, когнитивная школа, обучения, власти, культуры, внешней среды);

III - группа – синтезирует все школы в одну – школу конфигурации.

   КНИГА

К 100-летию академика Некрасова Н.Н.

(СОПС)

Котилко В.В.

Риски и кризисы на пространстве СНГ

(под редакцией д.э.н., проф. Вашанова В.А)

Монография

Москва «Просветитель» 2007

   О КНИГЕ

УДК 330.5 (075.8)

ББК 65.9 (2Рос)

К-14

Котилко В.В. Риски и кризисы на пространстве СНГ. Монография.– М.: Просветитель,  2007. - 116с.

В работе определены классификационные признаки рисков, угроз и кризисных ситуаций, оценены направления негативного их воздействия на макроэкономические показатели России, обобщены методы оценки рисков и угроз, проведены расчеты инвестиционных рисков в разрезе стран СНГ, разработаны прогноз и сценарии развития кризисных ситуаций, преложена система мер по ликвидации негативных последствий для стран Содружества.

Автор: Котилко Валерий Валентинович – доктор экономических наук, академик РАЕН, имеющий более 300 публикаций по проблемам  управления, прогнозирования, оценки устойчивости и конкурентоспособности отраслей и регионов России и стран СНГ.

(Личный сайт http://www.kotilko.narod.ru; эл. почта  kotilko@yandex.ru)

©В.В.Котилко

Отпечатано в типорграфии АНО ИИЦ «Просветитель»

Печать офсетная. Печ. л. 8. Тираж 500 экз. Зак. № 0305

117049, Москва, ул.Большая Якиманка, д. 38А

Тел/факс: (495) 238-99-88, 238-34-00

   СОДЕРЖАНИЕ

Содержание

Введение. 4

1. Общая характеристика рисков, угроз и кризисных ситуаций на пространстве СНГ.. 5

2. Проблемы реализации Концепции национальной безопасности России по отношению к государствам СНГ.. 15

3. Оценка кризисных ситуаций, связанных с вступлением государств-участников Содружества в ВТО.. 28

4. Группировка рисков, угроз и кризисных ситуаций. 38

на пространстве СНГ.. 38

5. Влияние угроз и кризисных ситуаций в странах СНГ на. 49

макроэкономические показатели и экономическую.. 49

безопасность России. 49

6. Методы оценки рисков и угроз на пространстве СНГ.. 56

6.1 Оценка внешних и внутренних «факторов-рисков». 57

6.2 Оценка потерь (II блок методов) 59

6.3 Оценка системы факторов-риска в условиях неопределенности и возможности получения синергетического эффекта (III блок методов) 60

6.4 Оценка новых рисков и потенциальных угроз на основе информационной базы и мониторинга (1V блок методов) 62

6.5 Методы оценки предпринимательского риска ( V блок методов) 64

6.6 Методы оценки инвестиционного риска (VI блок методов) 65

6.7 Критерии оценки рисков (VII блок методов) 67

7. Моделирование рисков на пространстве СНГ на. 69

базе оценки инвестиционной привлекательности. 69

8. Прогноз развития и сценарии кризисных. 77

ситуаций в Содружестве. 77

8.1 Республика Беларусь. 77

8.2 Казахстан. 79

8.3 Украина. 81

8.4 Кыргызстан. 88

8.5 Таджикистан. 89

8.6 Узбекистан. 91

8.7 Туркменистан. 92

8.8 Азербайджан. 94

8.9 Грузия, Армения, Молдавия. 96

9.Система мер, направленных на преодоление. 101

возможных рисков и угроз на пространстве СНГ.. 101

Список использованной литературы.. 112

  ВВЕДЕНИЕ

 Введение

В монографии дана общая характеристика, классификация всех видов рисков, угроз и кризисных ситуаций на пространстве  СНГ, рассмотрены проблемы, которые препятствуют реализации Концепции национальной безопасности России. Подробно рассмотрены отраслевые и территориальные факторы и предпосылки появления рисков на пространстве СНГ в связи с вступлением в ВТО.

Проведены группировки рисков, угроз и кризисных ситуаций, оказывающих непосредственное влияние на снижение макроэкономических показателей на пространстве СНГ. В результате проведенной работы выявлены факторы, отраслевые и территориальные особенности существующих и потенциально возможных кризисных ситуаций, исследована проблема влияния структуры базовых отраслей на появление угроз и кризисных ситуаций; обоснованы угрозы и кризисные ситуации на пространстве СНГ, которые оказывают прямое и опосредованное влияние на  макроэкономические показатели Российской Федерации. На основе выполненного в процессе исследований анализа сгруппированы методы рисков и угроз, применяемые в отечественной и зарубежной практике, которые можно использовать при моделировании, прогнозировании и разработке сценариев развития кризисных ситуаций на пространстве СНГ.

Приведена модель  оценки рисков на пространстве СНГ с использованием многофакторной модели, позволившей осуществить экспериментальные расчеты инвестиционных рисков на пространстве СНГ. Разработан прогноз и обоснованы возможные сценарии развития кризисных ситуаций в странах  СНГ на период до 2010 г.

Монография завершается системой мер, направленных на преодоление негативных тенденций в Содружестве, влияющих на экономическую безопасность России.

Автор выражает благодарность к.э.н. Вишняковой В.С., к.э.н. Галайде Н.К. и д.э.н. Гришиной И.В. за помощь в обработке исходной информации и ценные замечания при подготовке рукописи к изданию.